[Стратегия голубого океана](https://yagla.ru/blog/marketing/strategiya-golubogo-okeana-ot-apple-do-cirka-dyu-soley/): как уйти от конкуренции и создать новый рынок

Стратегия голубого океана — это создание новых рынков и уход от прямой конкуренции. Вместо борьбы с соперниками в «алых океанах», где правила давно известны, а прибыль падает, компании формируют неконкурентное рыночное пространство. Это позволяет создать новый спрос и сделать конкурентов неактуальными. В основе стратегии лежит инновация ценности: компания одновременно повышает пользу для покупателя и снижает собственные издержки.

Что такое стратегия голубого океана?

В основе концепции, изложенной в книге У. Чана Кима и Рене Моборн, лежит простая идея: лучший способ победить в конкурентной борьбе — это перестать в ней участвовать. Авторы проанализировали более 150 стратегических решений за 100 лет в 30 отраслях и выяснили, что самые успешные компании создавали собственные рынки, выходя за привычные рамки.

Красный или голубой: какой океан выбрать для бизнеса?

Представьте два океана.

Красный, или алый, океан — это все существующие сегодня отрасли. Границы рынка здесь определены и приняты всеми. Компании борются за долю рынка, и по мере того, как пространство переполняется, перспективы роста и прибыли сокращаются. Продукты становятся почти одинаковыми, а конкуренция превращается в кровавую бойню, окрашивая воду в алый цвет. Ценовые войны здесь обычное дело.

Голубой океан, напротив, представляет собой нетронутые участки рынка, где конкуренция почти отсутствует. Это создание нового спроса и возможностей для прибыльного роста. Хотя некоторые голубые океаны создаются с нуля, большинство из них возникает внутри красных, когда компания расширяет существующие границы отрасли.

Частое заблуждение — считать, что для создания голубого океана нужен технологический прорыв. Обычно он рождается из переосмысления уже существующих решений и ценностей.

Плюсы и минусы каждой стратегии

Хотя голубой океан кажется более привлекательным, у каждого подхода есть свои сильные и слабые стороны.

Красный VS Голубой океан

Почему голубые океаны неизбежны

Их появление, закономерный этап развития экономики. Технологии развиваются, рынки становятся глобальными. В итоге в привычных нишах предложение всё чаще превышает спрос. В развитых странах эта проблема усугубляется демографией, что только усиливает ценовую конкуренцию. Даже государственные классификаторы отражают эту тенденцию: например, в США ещё в 1997 году старую систему SIC сменила новая NAICS, которая удвоила число отраслевых секторов, чтобы учесть появившиеся индустрии.

Инновация ценности как основа

Инновация ценности. Ядро всей стратегии. Она ломает привычный выбор: либо высокая ценность по высокой цене, либо среднее качество по низкой.

Такой подход достигается, когда компания одновременно внедряет улучшения, которые повышают ценность для покупателей, и сокращает или убирает факторы, которые несут меньше пользы, но увеличивают издержки. Повышение ценности привлекает новых клиентов, а снижение затрат обеспечивает компании высокую маржинальность. Это и есть формула создания нового рынка.

Как найти и создать голубой океан

Поиск голубого океана: системная работа, а не случайное озарение. В отличие от историй успеха гениев-одиночек, которые сложно повторить, эта стратегия предлагает понятный процесс генерации идей. По моему опыту, большинство предпринимателей настолько сфокусированы на анализе конкурентов, что упускают из виду большой неохваченный спрос. Следующие инструменты помогают сместить фокус.

Максим Ткаченко

Основатель агентства Rocket Lab

Шесть путей для расширения границ рынка

Это шесть аналитических моделей, которые помогают посмотреть на свой бизнес под новым углом и найти новые ниши

1. Изучите альтернативные отрасли. Какие альтернативы используют клиенты для решения той же проблемы? Например, для вечернего досуга люди выбирают между рестораном, кино и театром. Авиакомпания Southwest Airlines сделала ставку на автолюбителей, предложив им скорость самолёта по цене и с простотой, сопоставимыми с поездкой на машине. Другой пример; компания NetJets, создавшая рынок долевого владения частными самолётами. Она предложила клиентам преимущества частной авиации без необходимости покупать и обслуживать лайнер. Современный пример: глэмпинг, который объединил комфорт отеля и близость к природе кемпинга.
2. Проанализируйте стратегические группы внутри отрасли. Стратегические группы: компании, которые придерживаются схожей стратегии. Можно создать новую ценность, взяв лучшее от разных групп. Например, модельер Ральф Лорен создал «высокую моду без моды», объединив элегантность дизайнерского бренда с простотой классических линий и более доступными ценами.
3. Пересмотрите цепочку покупателей. Часто покупатель, пользователь и лицо, влияющее на решение,: разные люди. Сфокусировавшись на другой группе в этой цепочке, можно открыть новый рынок. Так поступила компания Canon, создав персональные настольные копиры. Она сместила фокус с корпоративных закупщиков на секретарей-пользователей, предложив им компактные и простые устройства.
4. Найдите дополнительные продукты и услуги. Какими товарами и услугами пользуются клиенты до, во время и после использования вашего продукта? Предложив комплексное решение, вы создадите новую ценность.
5. Измените функционально-эмоциональный фокус. Отрасли обычно конкурируют либо на уровне цены и функциональности, либо на уровне эмоций и бренда. Можно добиться успеха, сместив фокус на противоположный аспект. Например, Starbucks превратила продажу кофе из утилитарной покупки в эмоциональный опыт, создав концепцию «третьего места» между домом и работой.
6. Посмотрите в будущее. Проанализируйте долгосрочные тренды, которые уже формируются, но ещё не оказали массового влияния на рынок. Важно не угадывать будущее, а видеть траекторию развития существующих тенденций. Это может быть внедрение AR/VR, использование ИИ для персонализации предложений или ориентация на ценности устойчивого развития. Современный потребитель всё чаще ищет в продукте смысл. Понятия fair trade, organic, eco-friendly становятся важными факторами выбора для аудитории, готовой платить за разделяемые ею ценности.

Нарисуйте свою уникальность на стратегической канве

Стратегическая канва: главный диагностический инструмент. Это простой график, который помогает визуализировать уникальное торговое предложение и отстроиться от конкурентов.

По горизонтальной оси откладываются ключевые факторы, в которые отрасль инвестирует (цена, сервис, качество, скорость). По вертикальной, уровень предложения по каждому из этих факторов. Соединив точки, мы получаем кривую ценности компании. Сравнивая свою кривую с кривыми конкурентов, вы наглядно видите, где вы их копируете, а где можете создать что-то новое. Например, на канве Apple iPhone в момент его появления низкие оценки были у таких факторов, как «количество моделей» и «число кнопок», а высокие. У «стиля», «простоты использования» и «мобильного интернета». Для построения таких канвас удобно использовать онлайн-доски, например, Miro.

Для построения новой кривой ценности применяется анализ четырёх действий (модель ERRC)

• Исключить (Eliminate). Какие факторы, которые отрасль считает само собой разумеющимися, можно исключить?
• Снизить (Reduce). Какие факторы можно значительно снизить по сравнению с отраслевыми стандартами?
• Повысить (Raise). Какие факторы нужно значительно повысить по сравнению с отраслевыми стандартами?
• Создать (Create). Какие факторы, никогда ранее не предлагавшиеся в отрасли, можно создать?

Шесть путей к Голубому океану

На примере того же iPhone: Apple исключила физическую клавиатуру, снизила сложность интерфейса, повысила простоту использования и стиль, а также создала магазин приложений App Store.

Ответы на эти вопросы формируют новое ценностное предложение. Эффективная стратегия, отражённая на канве, обладает тремя качествами: фокус, дивергенция и привлекательный девиз. Если их нет, стратегия будет расплывчатой. Яркий пример такого девиза; слоган iPod: не «ещё 5 Гб памяти», а «1000 песен у вас в кармане».

Карта полезности для покупателя

Этот инструмент помогает найти «болевые точки» в опыте клиента. Он представляет собой матрицу, где по горизонтали расположены шесть стадий цикла покупательского опыта (от покупки до утилизации), а по вертикали: шесть рычагов полезности (продуктивность, простота, удобство, снижение рисков, имидж, экологичность). Заполняя 36 ячеек этой карты, вы можете обнаружить скрытые возможности для повышения ценности.

Например, производитель фритюрниц Groupe SEB, заполнив такую карту, увидел, что использование большого количества масла создаёт для клиентов проблемы на всех этапах: от покупки (допрасходы) до использования (риск обжечься, запах) и утилизации. Это привело к созданию фритюрницы ActiFry, которой для приготовления картофеля фри нужна всего одна ложка масла.

Примеры успешных стратегий голубого океана

Теория звучит убедительно, а успешные кейсы показывают её реальную пользу.

Согласно исследованиям авторов книги, компании направляют 86% усилий на конкуренцию в алых океанах, что приносит им всего 39% прибыли. В то же время оставшиеся 14% усилий, направленные на создание голубых океанов, генерируют 61% всей прибыли.
Ниже, таблица с ключевыми примерами компаний, которые успешно применили этот подход.

Cirque du Soleil — цирк, который изменил правила

До появления Cirque du Soleil цирковая индустрия находилась в упадке. Она конкурировала за детскую аудиторию, а основными расходами были содержание животных и привлечение звёздных клоунов. Успех Cirque du Soleil позволил компании за первые десять лет увеличить свои доходы в 22 раза.

Что они сделали

• Исключили: номера с животными, звёзд арены, продажу сладостей в проходах.
• Снизили: юмор и фарс.
• Повысили: уникальность площадки (шапито), комфорт зрителей.
• Создали: тему и сюжет представления, артистизм, несколько постановок одновременно, музыку и танцы на уровне театра.

В итоге они создали новый рынок на стыке цирка и театра для взрослой, платёжеспособной аудитории, готовой платить за билеты цену, сопоставимую с бродвейским шоу.

Что общего у Tesla и Ford T?

В начале XX века автомобили были предметом роскоши. Генри Форд с его Model T изменил рынок. Хотя Форд не изобретал автомобиль, он сделал его доступным для массового потребителя, создав новый рынок. Если в 1908 году Model T стоила $850, то к 1924 году цена упала до $240, а доля Ford на рынке выросла с 9% до 61%.

Спустя столетие Tesla повторила этот манёвр. Компания не изобрела электромобиль, но создала премиальный продукт с отличной динамикой, дизайном и целой экосистемой (зарядные станции, онлайн-продажи, обновления ПО), чем привлекла аудиторию, которая раньше не рассматривала электрокары.

Как Apple переизобрела музыку и смартфоны

В начале 2000-х музыкальная индустрия боролась с пиратством. Apple с помощью iTunes предложила простое и легальное решение: покупка отдельных треков по 99 центов. Это создало новый рынок цифровой музыки. Позже с iPhone компания, по сути, создала рынок современных смартфонов и мобильных приложений, сделав конкурентов (Nokia, BlackBerry) неактуальными на несколько лет.

«ВкусВилл» и Curves — сила в узкой нише

Российская сеть «ВкусВилл». Яркий локальный пример. Вместо конкуренции с гипермаркетами по широте ассортимента и низким ценам, компания сфокусировалась на свежести, натуральности продуктов и честной обратной связи. Так она привлекла аудиторию, для которой качество важнее скидок.

Американская сеть фитнес-клубов Curves создала голубой океан, ориентируясь на женщин, которые не хотели ходить в традиционные залы:

• Исключили: зеркала, мужчин, сложные тренажёры, душевые.
• Создали: быструю 30-минутную круговую тренировку, атмосферу сообщества, низкую стоимость абонемента.

Как Yellow Tail и Dollar Shave Club заработали на простоте?

Австралийский винный бренд Yellow Tail решил не конкурировать за знатоков вина. Он нацелился на тех, кто пьёт пиво и коктейли.

• Исключили: сложную терминологию, винные традиции, выдержку.
• Создали: простое, понятное и сладковатое вино, яркую упаковку, всего два вида (красное и белое) на старте.

Dollar Shave Club изменил рынок бритвенных принадлежностей, предложив качественные станки по подписке за несколько долларов в месяц, избавив клиентов от необходимости переплачивать за бренды в офлайн-магазинах.

«ЖизньМарт» — больше чем магазин, удобнее чем кафе

Ещё один пример из России; сеть «ЖизньМарт». Они объединили магазин у дома и ресторан, предложив качественную готовую еду, которую можно съесть на месте или взять с собой. Они создали неконкурентное пространство для занятых городских жителей, которые хотят питаться правильно, но не имеют времени на готовку.

Как применить стратегию голубого океана в вашем бизнесе

Принципы этой стратегии может использовать любой предприниматель, чтобы отстроиться от конкурентов.

Оцените текущее положение

Сначала честно ответьте на вопрос: в каком океане вы плаваете?

Признаки «алого океана»

• Ваша прибыль напрямую зависит от ценовой конкуренции.
• Рост рынка замедлился или остановился.
• Ваше предложение почти не отличается от предложений конкурентов.
• Вы постоянно боретесь за удержание существующих клиентов.

Если вы узнали свою ситуацию, пора задуматься о поиске голубого океана. Однако важно понимать: эта стратегия часто требует опыта жёсткой конкуренции. Иногда нужно сначала «поплавать» в алом океане, чтобы досконально изучить свой рынок, его правила и болевые точки клиентов.

Шаги к созданию нового рыночного пространства

1. Проанализируйте «непотребителей». Изучите, почему люди не покупают продукты в вашей категории. Авторы концепции выделяют три уровня «непотребителей»:
2. Уровень 1: «Скоро-будущие». Клиенты на границе вашего рынка. Они пользуются вашими продуктами минимально, но готовы уйти при первой возможности.
3. Уровень 2: «Отказывающиеся». Люди, которые сознательно игнорируют ваш рынок. Они либо нашли решение в других отраслях, либо считают ваше предложение слишком дорогим.
4. Уровень 3: «Неисследованные». Клиенты с далёких от вас рынков, которые никогда не рассматривались как потенциальная аудитория.

Три уровня «непотребителей»

Понимание барьеров для каждой из этих групп: золотая жила для идей. Для этого также можно использовать фреймворк Jobs to be Done (JTBD), который помогает понять, какую «работу» клиент пытается выполнить с помощью вашего продукта.

1. Постройте стратегическую канву. Нанесите на график кривую ценности вашей компании и ключевых конкурентов. Это покажет, где вы просто копируете друг друга.
2. Примените модель ERRC. Используйте анализ четырёх действий (исключить, снизить, повысить, создать), чтобы реконструировать свою кривую ценности. Ставьте под сомнение все отраслевые догмы.
3. Разработайте и протестируйте MVP. Создайте минимально жизнеспособный продукт или услугу на основе новой кривой ценности и протестируйте его на небольшой группе «непотребителей». Собирайте обратную связь и дорабатывайте предложение.
4. Масштабируйте. Если гипотеза подтвердилась, формируйте маркетинговую стратегию и выходите на рынок. Ваша CRM, например Битрикс24, поможет управлять потоком новых клиентов.

Как избежать ошибок

Стратегия голубого океана не волшебная таблетка и сопряжена с рисками.

Голубой океан: временное преимущество. Без постоянного развития он неизбежно станет алым, так как успешные идеи быстро копируются.

Основные риски

• Риск поиска. Не всегда удаётся найти действительно прорывную идею.
• Риск масштабирования. Новая бизнес-модель может потребовать серьёзных изменений в процессах.
• Риск подражания. Как только ваша стратегия докажет успешность, конкуренты начнут её копировать. Важно заранее продумать барьеры для входа.
• Организационный риск. Переход к новой стратегии может встретить сопротивление внутри компании. В нашей практике в RocketLab мы часто видим, как сотрудники, нанятые с «красного» рынка, по привычке воспроизводят конкурентные модели поведения: постоянно оглядываются на соперников и фокусируются на борьбе, а не на создании ценности.

Лично я считаю, что главный барьер на пути к голубому океану: косность мышления, а не недостаток ресурсов. Руководители слишком привыкают к правилам игры в своей отрасли и боятся их нарушать.

Максим Ткаченко

Основатель агентства Rocket Lab

Что запомнить

• Откажитесь от прямой конкуренции в «алых океанах» и сосредоточьтесь на создании новых рынков.
• Используйте инновацию ценности, чтобы одновременно повысить пользу для клиента и снизить свои издержки.
• Применяйте практические инструменты: «шесть путей», стратегическую канву и модель ERRC для поиска идей.
• Анализируйте «непотребителей», именно они являются источником роста и нового спроса.
• Помните, что любой голубой океан со временем может «покраснеть», поэтому будьте готовы к постоянным инновациям.

Частые вопросы (FAQ)

Чем «голубой океан» отличается от «красного океана»?

«Красный океан»: существующий рынок с высокой конкуренцией, где компании борются за долю спроса. «Голубой океан»: новый, неконкурентный рынок, который компания создает сама, формируя новый спрос и делая конкурентов неактуальными.

Может ли компания в «красном океане» перейти в «голубой»?

Да, большинство «голубых океанов» создаются именно компаниями из «красных». Это достигается путем реконструкции границ рынка и создания инновации ценности, которая привлекает как существующих клиентов, так и «непотребителей».

Какие инструменты помогут найти «голубой океан»?

Ключевые инструменты: стратегическая канва для визуализации ценности, модель четырех действий (ERRC) для ее реконструкции, а также анализ «шести путей» для поиска идей за пределами вашей отрасли.

Какие риски связаны со стратегией «голубого океана»?

Основные риски: неправильная оценка спроса, сложность перестройки бизнес-процессов под новую модель и быстрое появление подражателей, которые превратят ваш «голубой океан» обратно в «алый».

Обязательно ли создавать совершенно новый продукт?

Нет, не обязательно. Реализация стратегии голубого океана может быть основана на инновационной бизнес-модели, новом способе предоставления услуги, ориентации на другую группу покупателей или предложении комплексного решения, как в случае с Apple и их экосистемой.

Полезные материалы