Стратегия голубого океана — это модель развития бизнеса, сфокусированная на создании нового, неосвоенного рыночного пространства («голубого океана») вместо конкуренции на уже существующих и переполненных рынках («красных океанах»). Ключевая идея, одновременное повышение ценности для покупателя и снижение издержек для компании. Это позволяет уйти от прямой ценовой борьбы и сформировать совершенно новый спрос.
Что такое стратегия голубого океана?
Чтобы понять суть концепции, нужно четко разделить два типа рыночной среды: красный и голубой океан. Большинство компаний всю жизнь проводят в первом, даже не подозревая о существовании второго.
Алые воды конкуренции
Красный океан — это все существующие сегодня отрасли. Границы рынка определены и согласованы, а правила игры всем известны. Здесь компании отчаянно борются за долю рынка, пытаясь превзойти соперников. По мере того как пространство заполняется конкурентами, перспективы прибыли и роста сокращаются. Продукты превращаются в ширпотреб, а ценовые войны окрашивают «воду» в красный цвет от крови сражающихся.
В красном океане компании строят свою стратегию на основе конкуренции. Они проводят анализ рынка, чтобы понять, что делают другие, и пытаются сделать это немного лучше, быстрее или дешевле. Их главная задача. Создать более привлекательное уникальное торговое предложение в рамках существующих правил. Это изматывающая гонка, в которой сложно добиться долгосрочного лидерства.
Примеры таких рынков; розничная торговля продуктами, строительство типового жилья, рынок юридических услуг для массового сегмента.
Где найти рынок без конкурентов?
Голубой океан, напротив,: нетронутые участки рынка, где конкуренция отсутствует или не имеет значения. Это новое рыночное пространство, созданное компанией. Спрос здесь не отвоёвывается, а создаётся. Часто голубые океаны создаются не с нуля, а путем расширения границ существующих красных океанов.
Суть стратегии голубого океана не в том, чтобы опередить конкурентов, а в том, чтобы сделать их существование неважным.
В голубых океанах есть огромные возможности для быстрого и прибыльного роста. Правила игры еще не написаны, и компания-первопроходец может сама их установить. Это путь к сильному бренду и высокой маржинальности, недоступной в «красной» воде.
Инновация ценности — сердце стратегии
Основа стратегии: инновация ценности. Это одновременное достижение двух, на первый взгляд, взаимоисключающих целей: повышение ценности для потребителя и снижение издержек для компании.
Как работает концепция голубого океана
Переход от красного океана к голубому не случайное озарение, а результат системной работы. Для этого авторы концепции, В. Чан Ким и Рене Моборн, предложили конкретные аналитические инструменты. Важный принцип этого подхода, фокусироваться на общей картине, а не на цифрах. Вместо того чтобы увязать в детальном анализе текущих показателей, нужно сформировать целостное видение новых рыночных возможностей.
По подсчётам авторов стратегии, 86% усилий компании направляют на «алые океаны», но это приносит им всего 39% прибыли. Основную прибыль (61%) создают «голубые океаны», на которые приходится лишь 14% стратегических инициатив. Источник: книга «Стратегия голубого океана».
Шаг 1: Анализ текущей ситуации (стратегическая канва)
Первый стратегический шаг. Составить «стратегическую канву». Это простая диаграмма, которая помогает визуализировать текущее положение дел в отрасли.
По горизонтальной оси откладываются ключевые факторы, в которых конкурируют игроки рынка (например, для автосервиса это могут быть: цена, скорость ремонта, наличие запчастей, удобство расположения, квалификация мастеров). По вертикальной оси; уровень предложения по каждому из этих факторов.
Нарисовав кривые ценности для себя и основных конкурентов, вы увидите, насколько похожи ваши предложения. Обычно все компании вкладываются примерно в одни и те же факторы, схожие продукты. Для визуализации удобно использовать онлайн-доски, например, Miro.
Шаг 2: Модель четырех действий (EERC)
Это главный инструмент для пересмотра ценности и создания нового рыночного пространства.
Он заключается в ответах на четыре вопроса
- Упразднить (Eliminate): Какие факторы, которые отрасль считает само собой разумеющимися, можно упразднить?
- Снизить (Reduce): Какие факторы следует значительно снизить по сравнению с существующими в отрасли стандартами?
- Повысить (Raise): Какие факторы следует значительно повысить по сравнению с существующими стандартами?
- Создать (Create): Какие факторы, никогда ранее не предлагавшиеся отраслью, можно создать?
Первые два вопроса помогают добиться снижения издержек, а вторые два: повысить ценность для покупателей и создать новый спрос.
Шаг 3: Поиск идей для нового рынка
Идеи для дифференциации и создания голубого океана часто лежат за пределами вашей прямой отрасли.
Вот где их можно искать
- Альтернативные отрасли. Что делают компании в других сферах для решения схожей проблемы клиента? Здесь полезно применить фреймворк Jobs to be Done (JTBD), чтобы понять, какую «работу» клиент на самом деле «нанимает» выполнить ваш продукт.
- Стратегические группы клиентов. Посмотрите на тех, кто покупает у конкурентов, но по другим причинам.
- Цепочка покупателей. Кто влияет на решение о покупке, кроме конечного пользователя? (Например, в B2B, закупщик, инженер, директор).
- Дополнительные товары и услуги. Что клиент делает до, во время и после использования вашего продукта?
- Функциональная и эмоциональная привлекательность. Можно ли добавить эмоций в сугубо функциональный продукт или, наоборот, упростить излишне эмоциональный?
- Взгляд в будущее. Какие тренды уже набирают силу и как они изменят отрасль в ближайшие годы?
Еще один для поиска скрытых возможностей. карта полезности для покупателя. Она помогает системно проанализировать весь опыт взаимодействия клиента с продуктом.
Карта строится на пересечении двух измерений
- Цикл покупательского опыта: покупка, доставка, использование, необходимые дополнения, уход и обслуживание, утилизация.
- Рычаги полезности: продуктивность клиента, простота, удобство, снижение рисков, приятные ощущения и имидж, экологичность.
Заполняя ячейки этой матрицы, можно выявить блоки и барьеры, с которыми сталкиваются клиенты на каждом этапе, и превратить их в возможности для создания новой ценности. Например, компания Groupe SEB, проанализировав карту полезности для обычных фритюрниц, увидела, что использование большого количества масла: и расходы (покупка), и риски (ожоги), и неудобство (уход, утилизация). Так родилась идея фритюрницы ActiFry, которой для приготовления картофеля фри нужна всего одна ложка масла.
Шаг 4: Проверка бизнес-модели (стратегическая последовательность)
После того как идея нового рынка найдена, ее необходимо проверить на коммерческую жизнеспособность.
Авторы книги предлагают строгую последовательность для оценки
- Польза для покупателя. Несет ли ваш продукт исключительную пользу? Снимает ли он значимые барьеры, которые мешают клиентам сейчас? Если пользы нет, потенциал у идеи низкий.
- Цена. Установлена ли цена на таком уровне, чтобы привлечь массу целевых покупателей? Она должна быть доступной для широкого круга клиентов, а не только для энтузиастов.
- Себестоимость. Можете ли вы производить продукт с целевой себестоимостью и получать хорошую прибыль? Разница между ценой и себестоимостью: пространство для вашей прибыли.
- Внедрение. Какие препятствия могут возникнуть на пути реализации идеи? Важно заранее продумать и устранить ключевые организационные барьеры: когнитивные (сопротивление устоявшимся взглядам), ресурсные (нехватка бюджета), мотивационные (незаинтересованность сотрудников) и политические (противодействие влиятельных лиц). Успешная стратегия изначально включает в себя план по реализации и преодолению этих препятствий.
Успешная стратегия голубого океана должна давать положительный ответ на каждом из этих этапов.
Примеры стратегии голубого океана из жизни
Теория звучит убедительно, но лучше всего ее иллюстрируют реальные кейсы.
Как Cirque du Soleil переосмыслил цирк?
Классический пример из книги «Стратегия голубого океана» Blue Ocean Strategy. До появления Cirque du Soleil цирковая индустрия находилась в упадке. Конкуренция шла за одних и тех же семейных зрителей, а издержки на содержание животных и звездных исполнителей росли.
Что сделал Cirque du Soleil
| Действие | Что было изменено |
|---|---|
| Упразднил | Номера с животными, участие дорогих звезд, продажа сувениров на арене |
| Снизил | Юмор в стиле «пирог в лицо» |
| Повысил | Комфорт зрительных залов (стационарные театры вместо шапито) |
| Создал | Сюжетная линия, театральная постановка, музыка, хореография, несколько трупп |
В результате они создали новый рынок на стыке цирка и театра, привлекли взрослую аудиторию, готовую платить за билеты как в бродвейском театре, и сделали конкуренцию с традиционными цирками бессмысленной.
Yellow Tail — вино, нарушившее правила
Винная индустрия США была классическим красным океаном: два сегмента (дорогое и столовое вино) и жесткая конкуренция. Австралийская компания Casella Wines с брендом Yellow Tail решила это изменить.
Они нацелились на тех, кто обычно пил пиво или коктейли, потому что вино казалось им сложным и снобистским напитком.
| Действие | Что было изменено |
|---|---|
| Упразднили | Сложная винная терминология на этикетке, фокус на годе урожая |
| Снизили | Сложность вкуса, разнообразие ассортимента (только красное и белое) |
| Повысили | Простота выбора, понятность вкуса (фруктовый, мягкий) |
| Создали | Бренд, ассоциирующийся с весельем и простотой |
Результат: Yellow Tail стал самым быстрорастущим винным брендом в истории, создав спрос среди миллионов новых потребителей.
Nintendo Wii: игра не только для геймеров
В середине 2000-х рынок игровых консолей был полем битвы между Sony (PlayStation) и Microsoft (Xbox). Они соревновались в мощности процессоров и реалистичности графики, ориентируясь на хардкорных геймеров.
Компания Nintendo пошла другим путем.
| Действие | Что было изменено |
|---|---|
| Упразднила | Фокус на HD-графике и вычислительной мощности |
| Снизила | Цена консоли, сложность игр |
| Повысила | Простота использования |
| Создала | Управление движением (Wii Remote), игры для всей семьи (Wii Sports, Wii Fit) |
Nintendo не стала бороться с гигантами за их аудиторию. Вместо этого они привлекли в мир видеоигр детей, их родителей, бабушек и дедушек, тех, кто никогда не считал себя геймером. Это и был их голубой океан.
Главные ошибки при поиске «голубого океана»
На пути к созданию нового рынка многие предприниматели совершают одни и те же ошибки. Знание о них поможет вам их избежать.
Ошибка 1: Путать инновацию с технологией
Многие считают, что голубой океан можно создать только с помощью прорывной технологии. Это не так. Пример Nintendo Wii показывает, что можно использовать более простые технологии, но применить их так, чтобы создать новую ценность. Отстройка от конкурентов: в первую очередь про бизнес-модель, а не про техническое превосходство.
Ошибка 2: Игнорировать снижение издержек
Создать уникальный и ценный продукт, который стоит целое состояние, не стратегия голубого океана. Это создание нишевого люксового товара. Ключ к успеху. В одновременном повышении ценности и снижении затрат. Всегда задавайте себе вопросы «Что можно упразднить?» и «Что можно снизить?».
Ошибка 3: Бояться каннибализации существующих продуктов
Если у вас уже есть успешный бизнес, страх, что новый продукт «съест» долю старого, может парализовать любые инновации. Но реальность такова: если вы не создадите продукт, который сделает ваш текущий устаревшим, это сделает кто-то другой. Лучше возглавить этот процесс, чем стать его жертвой.
Ошибка 4: Недооценивать организационное сопротивление
Создание голубого океана разработка продукта и трансформация компании. Часто инновационные идеи разбиваются о внутреннее сопротивление сотрудников, которые привыкли работать по-старому и не понимают или боятся изменений. Важно с самого начала вовлекать команду в процесс и объяснять цели, чтобы преодолеть этот барьер.
С чего начать внедрение стратегии в вашем бизнесе
Как создать голубой океан на практике? Не нужно сразу переворачивать всю компанию с ног на голову. Начните с малых, но системных шагов.
Соберите правильную команду
Для поиска идей вам понадобится небольшая кросс-функциональная команда. Включите в нее топ-менеджеров и сотрудников «с передовой»: из отдела продаж, поддержки клиентов, производства. Они видят то, чего не замечает руководство.
Проведите «полевые» исследования
Выйдите из офиса и поговорите с людьми. Причем со своими лояльными клиентами и с теми, кто покупает у конкурентов, а главное; с теми, кто вообще не пользуется продуктами вашей отрасли.
Их можно разделить на три уровня
- Первый уровень: «Пограничные» клиенты, которые пользуются вашими продуктами по минимуму и готовы уйти при первой возможности.
- Второй уровень: «Отказывающиеся» клиенты, которые осознанно не покупают продукты вашей отрасли, находя им альтернативу.
- Третий уровень: «Неисследованные» клиенты из других отраслей, которые никогда не рассматривали ваш рынок для решения своих задач.
Их ответы: источник идей для создания новой ценности. Для сбора мнений можно использовать простые инструменты вроде Testograf или Яндекс Формы Yandex Forms.
Первый шаг — пилотный проект
Не стоит сразу ставить на кон весь бюджет. Выбрав перспективную идею, запустите пилотный проект. Это может быть новый тариф, дополнительная услуга для узкого сегмента или тестовый продукт. Оцените реакцию рынка, соберите обратную связь, скорректируйте бизнес-модель и только потом масштабируйте. Для управления новыми клиентами и процессами на старте может быть достаточно функционала базовых CRM, таких как Битрикс24.
Что запомнить
- Анализируйте отрасль с помощью стратегической канвы, чтобы понять, где все конкурируют по одинаковым правилам.
- Применяйте модель четырех действий (упразднить, снизить, повысить, создать), чтобы найти способ одновременно повысить ценность и сократить издержки.
- Ищите идеи за пределами своего рынка: смотрите на альтернативные отрасли и не-клиентов.
- Не путайте инновацию ценности с технологическим прорывом. Главное, новая бизнес-модель, а не самая сложная технология.
- Начинайте с малого: соберите команду, проведите исследование и запустите пилотный проект, прежде чем вкладывать большие ресурсы.
Частые вопросы (FAQ)
Голубой океан или рыночная ниша: в чём разница?
Нет. Рыночная ниша: узкий сегмент уже существующего красного океана. Стратегия голубого океана нацелена на создание совершенно нового рыночного пространства и нового спроса, делая конкуренцию неважной.
Эта стратегия подходит только для крупных компаний?
Абсолютно нет. Концепция универсальна. Небольшая компания или стартап могут быть даже более гибкими и быстрыми во внедрении этих принципов, так как у них меньше бюрократии и устоявшихся процессов, которые мешают изменениям.
Как долго «океан» остается голубым?
Не вечно. Любой успешный голубой океан со временем привлекает подражателей и конкурентов, постепенно превращаясь в красный. Однако компания-первопроходец получает огромное преимущество: формирует рынок под себя, создает сильный бренд и нарабатывает лояльную аудиторию, что обеспечивает ей прибыльный рост на долгие годы.
