Согласование команд продаж и маркетинга, или Smarketing, — это процесс, объединяющий два отдела для достижения общих бизнес-целей. Вместо разрозненной работы маркетологи и продавцы создают единую систему привлечения и удержания клиентов. Такой подход напрямую влияет на рост выручки, повышает отдачу от маркетинговых вложений и обеспечивает удобный путь клиента, превращая потенциальные лиды в постоянных покупателей.
Почему маркетинг и продажи постоянно конфликтуют
Чтобы наладить работу отделов, для начала нужно понять, откуда берутся разногласия. Конфликт между маркетингом и продажами — это не уникальная проблема, а классика управления. Корни этого противостояния лежат в различиях их работы и систем мотивации.
Разные цели и KPI
Это главный источник разногласий. Маркетинг отвечает за верхнюю и среднюю части воронки, его задача, сгенерировать как можно больше маркетинговых лидов (MQL), то есть контактов, которые проявили интерес к продукту. KPI маркетологов — это охваты, клики, стоимость лида (CPL) и количество этих самых MQL. При таком подходе маркетинг. «фермер», который засеивает поле и создаёт условия для роста.
Отдел продаж, в свою очередь, работает в нижней части воронки. Его цель; закрыть сделку. Продавцы используют понятие квалифицированного лида (SQL): контакта, который готов к покупке и соответствует портрету идеального клиента. Их KPI — это количество сделок, средний чек и выполнение плана продаж. Продажи — это «охотник», который должен добыть конкретную цель.
В итоге возникает классическая ситуация: маркетинг рапортует о тысячах «дешёвых» лидов, а продажи жалуются, что «лиды мусорные» и им не с кем работать.
Разные горизонты планирования
Ещё одно различие, временные рамки. Маркетинг часто работает с долгосрочными целями: построение бренда, повышение узнаваемости, запуск масштабных кампаний, которые могут выходить за пределы одного года.
Продажи же ориентированы на быстрый результат здесь и сейчас. Их горизонт планирования. Неделя, месяц, максимум квартал. Им нужно выполнять план, чтобы получить бонусы, поэтому они требуют от маркетинга лидов, которые можно конвертировать в сделку как можно скорее. Это приводит к тому, что долгосрочные инициативы маркетинга могут саботироваться из-за сиюминутных потребностей отдела продаж.
Разделение на стратегический и тактический маркетинг
Часто конфликт заложен в самой структуре. Функционал маркетинга можно условно разделить на две части: стратегическую и операционно-тактическую. Стратегический маркетинг отвечает на вопросы «Какой компания должна стать через 3–5 лет?», «На каких рынках работать?», «Какие продукты выводить?». Эту функцию часто оставляет за собой собственник или генеральный директор.
В итоге отделу маркетинга в компании достаётся операционная функция: поддержка продаж. Его работа сводится к подготовке буклетов, визиток, участию в выставках и выполнению других тактических задач. При таком подходе отдел маркетинга неизбежно становится обслуживающим персоналом для отдела продаж, а его руководитель, подчинённый коммерческому директору, превращается в «козла отпущения», на которого удобно свалить вину за невыполнение плана.
«Стена непонимания» и борьба за бюджет
Оба отдела часто живут в своих информационных пузырях. Продавцы ежедневно общаются с клиентами, слышат их возражения и боли, но эта ценная информация редко доходит до маркетологов в структурированном виде. Маркетологи, в свою очередь, запускают креативные кампании, основываясь на аналитике и данных, но не всегда понимают, как эти кампании отражаются на реальных продажах.
Исследование Aberdeen Group показало, что компании со слабым согласованием продаж и маркетинга теряют до 20% годового роста. Другие данные подтверждают, что до 79% сгенерированных маркетингом лидов никогда не превращаются в продажи. А по данным Gartner, отделы продаж не принимают в работу до 55% лидов, одобренных маркетингом.
Разный образовательный бэкграунд
Ещё один, менее очевидный источник конфликта; разница в подготовке специалистов. У маркетологов часто есть академическая база: SWOT-анализ, модель 5P, стратегии бренда. Но эти знания могут быть слишком абстрактными для конкретной сделки. У продавцов же, как правило, нет единых образовательных стандартов, и их обучение строится на личном опыте, тренингах и бизнес-литературе, которая не всегда предлагает универсальные модели. Это создаёт разрыв в подходах и языке общения.
Роль лидера и правильная структура
Согласование начинается сверху. Часто команды объединяют под руководством коммерческого директора или директора по выручке (CRO), который устанавливает единые прозрачные метрики для всей воронки. Если такой роли нет, временным решением может стать комитет из руководителей продаж, маркетинга и ключевых аккаунт-менеджеров (КАМ).
Существует и более точка зрения. Известный автор Дэн Кеннеди утверждал, что в идеальной системе «маркетинг: господин, а все остальные, его слуги». Согласно этой логике, именно маркетинг анализирует рынок и разрабатывает стратегию развития всего предприятия. Если маркетинг подчинён продажам, его руководитель с краткосрочными целями будет блокировать долгосрочные инвестиции (например, участие в выставках или контент-маркетинг), которые не дают немедленных сделок. Поэтому, чтобы избежать этого конфликта, отдел маркетинга должен быть как минимум равноправным партнёром, а в идеале. Находиться во главе коммерческой стратегии.
В компаниях, где исторически доминирует отдел продаж, а на маркетинг смотрят как на центр затрат, полезно внедрить модель «внутреннего агентства». При этой модели маркетологи выстраивают отношения с продажами по принципу «заказчик; подрядчик». Перед выполнением любой задачи (запуск рекламы, печать полиграфии) отдел маркетинга составляет и утверждает формальное техническое задание (ТЗ). Это позволяет зафиксировать требования, предупредить о последствиях некорректных решений и профессионально выполнить свою работу, постепенно выстраивая репутацию надёжного исполнителя.
Важным связующим звеном в любой структуре становятся продуктовые маркетологи. Они находятся на стыке маркетинга, продукта и продаж, обеспечивая непрерывный обмен информацией между командами.
Стоит учитывать, что у отделов могут быть разные стили управления. В продажах важны чёткость, системность и понятный план по достижению KPI. В маркетинге: больше свободы, креативности и возможностей для поиска нестандартных решений. Задача лидера, не усреднять подходы, а использовать сильные стороны каждого стиля для достижения общей цели.
Что такое Smarketing и зачем он вашему бизнесу
Smarketing (от англ. Sales + Marketing) — это системный подход, при котором маркетинг и продажи работают как единый механизм с общими целями, метриками и ответственностью за конечный результат: выручку компании. Это особенно важно в B2B-сегменте, где цикл сделки может длиться от нескольких месяцев до года и требовать 7–10 и более точек касания с клиентом.
Что даёт слаженная работа отделов
Когда команды работают сообща, бизнес получает ощутимые результаты
- Рост выручки. По данным Forrester, компании с выстроенным согласованием команд продаж и маркетинга достигают на 24% более высоких темпов роста. А согласно исследованию ITSMA & ABM Leadership Alliance, такие компании демонстрируют рост выручки на 32%, в то время как компании без согласования. Спад на 7%.
- Повышение ROI маркетинга. Бюджет перестаёт тратиться впустую на нецелевые лиды. Маркетинг получает чёткую обратную связь и направляет усилия на те каналы и аудитории, которые приносят реальные деньги.
- Улучшение клиентского опыта. Клиент проходит путь от первого касания с рекламой до покупки плавно, без разрывов. Он получает релевантную информацию на каждом этапе, что повышает его доверие и лояльность.
- Снижение оттока клиентов. Когда маркетинг и продажи понимают жизненный цикл клиента (LTV), они могут совместно работать над программами удержания, повышая повторные продажи.
Пример из практики
Рассмотрим кейс производственной компании, выпускающей сложное оборудование. Изначально маркетинг привлекал лиды через контекстную рекламу и отраслевые выставки, передавая все контакты в отдел продаж. Продавцы жаловались, что 9 из 10 лидов; студенты, конкуренты или просто любопытствующие. После внедрения Smarketing-подхода была создана единая воронка продаж в CRM-системе. Маркетологи начали квалифицировать лиды по чек-листу, согласованному с продажами, и передавать только тех, кто подтвердил бюджет и сроки проекта. В результате конверсия из лида в сделку выросла на 40% за полгода.
На каком уровне ваша компания? Четыре стадии интеграции
Взаимодействие маркетинга и продаж не состояние «вкл/выкл», а шкала зрелости. Существует четыре уровня интеграции, и понимание, на каком из них находится ваша компания,: первый шаг к улучшениям.
- Отсутствие взаимодействия. Отделы сфокусированы исключительно на своей работе и исторически существуют изолированно. Совместные совещания проводятся только для разрешения уже возникших конфликтов.
- Слабое взаимодействие. Появляются негласные правила для предотвращения конфликтов и общая базовая терминология. Проводятся совещания, но их цель: не совместная работа, а уяснение позиций друг друга по ключевым вопросам. Переход на этот уровень обычно вызван необходимостью формализовать отношения, чтобы избежать постоянных споров.
- Согласованное взаимодействие. Появляются чёткие, но гибкие границы ответственности. Продавцы начинают использовать маркетинговые инструменты, а маркетологи, участвовать в крупных сделках. Команды совместно планируют деятельность и участвуют в общих обучающих мероприятиях. Толчком к этому уровню часто служит созревание рынка и сокращение жизненного цикла товаров, когда старые методы перестают работать.
- Полная интеграция. Отделы активно используют общие системы (например, CRM), имеют общую систему мотивации и несут совместную ответственность за конечный результат. Переход на этот уровень становится необходимостью в условиях жёсткой конкуренции, когда для победы на рынке требуется максимальная слаженность.
Создание тесного взаимодействия не всегда обязательно, особенно в небольшом бизнесе. Однако по мере роста компании и усложнения рыночной ситуации переход на более высокие уровни интеграции становится вопросом выживания на рынке.
Фундамент: общие цели, клиенты и правила
Согласование. Не разовый проект, а постоянный процесс. Начинать нужно с прочного фундамента, основанного на общих правилах игры.
Шаг 1: Установите общие цели
Забудьте о раздельных KPI. Главная цель у компании одна; прибыль. Разбейте её на общие цели для маркетинга и продаж. Например, не «1000 лидов для маркетинга» и «10 млн выручки для продаж», а «Достичь выручки в 10 млн рублей, для чего необходимо заключить 50 сделок со средним чеком 200 тыс. рублей, для этого нужно получить 250 квалифицированных лидов (SQL) с конверсией 20%».
Теперь оба отдела понимают свой вклад в общую цифру. Важно иметь единый дашборд с детализированными целями по каждому этапу воронки, например, по росту и конверсии пайплайна в разрезе сегментов или отраслей.
Впрочем, существует и альтернативное мнение. Некоторые эксперты считают, что общие KPI не нужны. В этой модели маркетинг отвечает за генерацию и первичную квалификацию лидов, а единственное пересечение с продажами: чёткая договорённость о критериях качественного лида.
Шаг 2: Создайте единый портрет идеального клиента (ICP)
Кого мы считаем нашим клиентом? На этот вопрос обе команды должны отвечать одинаково. Проведите совместную сессию, где продавцы поделятся инсайтами «с полей», а маркетологи, данными из аналитики. Опишите демографию, проблемы, задачи, страхи и критерии принятия решения вашего идеального клиента (Ideal Customer Profile).
В B2B важно также определить всех участников процесса закупки
- Пользователи: те, кто будет ежедневно работать с продуктом.
- Аналитики: сотрудники, сравнивающие поставщиков и оценивающие риски.
- ЛПР (лица, принимающие решения): руководители, утверждающие бюджет.
Этот документ должен стать настольной книгой для обоих отделов и постоянно обновляться. Внедрите непрерывный цикл обратной связи «продажи-маркетинг-продажи», чтобы поддерживать актуальность портрета клиента и маркетинговой стратегии.
Шаг 3: Разработайте соглашение об уровне услуг (SLA)
Service Level Agreement (SLA). формальный документ, который фиксирует взаимные обязательства двух отделов. Это ваш внутренний договор о сотрудничестве.
Что должно быть в SLA
- Чёткое определение MQL и SQL. Какие критерии превращают маркетинговый лид в квалифицированный? (Например: компания из нужной отрасли, должность ЛПР, подтверждённый бюджет).
- Определение некорректного лида. Договоритесь, что считать нецелевым обращением (например, ошибка в номере телефона, спам), и исключите такие заявки из KPI обоих отделов.
- Количественные обязательства маркетинга. Сколько SQL в месяц/квартал они обязуются передавать продажам.
- Обязательства отдела продаж. За какое время продавец должен связаться с новым SQL (например, не более 1 часа)? Сколько попыток контакта он должен сделать?
- Процесс обратной связи. Как и с какой периодичностью продавцы сообщают о качестве лидов? Внедрите обязательную маркировку причин отказа в CRM, чтобы маркетинг видел конкретику: «дорого», «не подходит функционал», «передумал».
Инструменты и автоматизация
Договорённости на бумаге не работают без технологической и процессной основы. Ваша задача. Создать общее цифровое пространство, где виден весь путь клиента.
Шаг 4: Внедрите общую CRM-систему
CRM: сердце Smarketing. Это единый источник правды для всех. Выбирайте систему, которая подходит под ваши задачи, будь то Битрикс24 для комплексной автоматизации или AmoCRM для фокуса на воронке продаж.
Ключевое требование: и маркетологи, и продавцы должны работать в одной системе. Маркетинг видит, что происходит с лидами после передачи, а продажи; всю историю касаний с клиентом. Важно дать маркетологам доступ к прослушиванию звонков: это бесценный источник инсайтов для улучшения скриптов и рекламных сообщений.
Шаг 5: Настройте сквозную аналитику
Чтобы понимать, какие маркетинговые каналы приносят деньги, а какие: «мусорные» лиды, нужна сквозная аналитика. Она связывает расходы на рекламу с реальными продажами в CRM. Это позволяет принимать решения на основе данных, а не интуиции.
Для визуализации данных и построения отчётов можно использовать BI-системы, например, Yandex DataLens. Это поможет наглядно демонстрировать вклад маркетинга в итоговую выручку.
Шаг 6: Внедрите лид-скоринг
Лид-скоринг. система автоматической оценки перспективности лидов. Каждому действию клиента присваиваются баллы. Посетил страницу с ценами, +10 баллов. Скачал кейс. +15 баллов. Работает в компании из целевой отрасли; +20 баллов.
Когда лид набирает определённую сумму баллов (например, 100), он автоматически передаётся в отдел продаж как «горячий». Это позволяет продавцам фокусироваться на самых перспективных клиентах, а не тратить время на всех подряд. Чтобы стимулировать быструю обработку, можно настроить правило: если менеджер не взял заявку в работу за установленное время, она автоматически передаётся другому сотруднику. Настроить скоринг можно в большинстве современных CRM или с помощью сервисов email-маркетинга, таких как Unisender.
Процессы и развитие
Фундамент заложен, система построена. Теперь нужно сделать так, чтобы она жила и развивалась. Это требует регулярных усилий и вовлечённости руководства.
Шаг 7: Организуйте регулярные совместные встречи
Примерная повестка такой встречи
- Обзор воронки: сколько лидов пришло, сколько стало SQL, сколько закрылось в сделки.
- Обсуждение качества лидов: разбор 3–5 лучших и 3–5 худших лидов за неделю. Почему одни сработали, а другие нет?
- Анализ закрытых сделок: что именно сработало в успешных кейсах, что ценил клиент?
- Планирование: какие акции или контент нужны продажам в ближайшее время? Какие инсайты от клиентов или анализ конкурентов (который могут принести продажи) помогут маркетингу?
Для удалённых команд отлично подойдут видеозвонки через Яндекс Телемост и общие чаты в Telegram.
Шаг 8: Создайте независимый контроль качества
Чтобы выйти из вечного спора «лиды плохие»: «продавцы не умеют продавать», можно внедрить независимого «арбитра», отдел контроля качества (ОКК). Его задача.
Прослушивать звонки, анализировать переписки и давать объективную оценку
- Если лид нецелевой, ОКК предоставляет конкретные данные маркетингу для корректировки рекламных кампаний и портрета клиента.
- Если лид целевой, но сделка сорвалась, ОКК выявляет ошибки в работе менеджера по продажам (неправильно отработал возражение, не выявил потребность) и передаёт эту информацию руководителю отдела продаж для обучения сотрудников и доработки скриптов.
Такой подход заменяет взаимные обвинения на конструктивную работу с данными.
Шаг 9: Разработайте единую базу знаний
Все материалы, которые могут понадобиться для продажи, должны быть собраны в одном месте и доступны обеим командам. Это могут быть скрипты звонков, шаблоны писем, презентации, кейсы, ответы на частые вопросы. Идеальный инструмент для этого; корпоративная база знаний, например, в Notion.
Ещё важнее создать единый стиль общения и контент, который будет «вооружать» продавцов. Вместо KPI «сделать 10 статей в месяц» маркетинг должен создавать материалы, отвечающие на конкретные вопросы на разных этапах сделки: помогать клиенту сформулировать проблему, предоставлять аргументы против конкурентов, отрабатывать возражения.
Важной частью этого является создание общего словаря (глоссария), чтобы все одинаково понимали ключевые термины: от названий продуктов и услуг до определений этапов воронки.
Крайне важно согласовать Tone of Voice: единый стиль общения с клиентом. Если маркетинг в рекламе говорит на «ты» и использует сленг, а продавец в первом же звонке переходит на строгий канцелярит, у клиента возникает диссонанс. Скрипты продаж должны стилистически продолжать маркетинговую коммуникацию.
Шаг 10: Проводите перекрёстное обучение
Организуйте регулярное перекрёстное обучение. Продажи должны понимать основы маркетинговых инструментов, чтобы давать более качественную обратную связь. Маркетологи, в свою очередь, должны разбираться в цикле сделки и техниках продаж. Например, маркетинг может проводить для продавцов воркшопы по новым функциям продукта, объясняя ключевые УТП и разбирая потенциальные возражения. Позвольте маркетологам присутствовать на демо-встречах или звонках с клиентами. Это помогает создавать более точные рекламные материалы и корректировать УТП.
Более радикальный, но действенный метод, временная ротация кадров, когда маркетологи на несколько дней или недель переходят в отдел продаж (и наоборот), чтобы полностью погрузиться в процессы и ежедневные задачи коллег. Проанализируйте поведение ваших лучших продавцов (топ-20%) и выделите те приёмы и действия, которые приводят их к успеху. Затем используйте эти знания для целенаправленного обучения остальной части команды, чтобы поднять их результативность.
Шаг 11: Введите совместную ответственность
Система мотивации должна отражать общие цели. Введите командные бонусы, которые зависят от выполнения общего плана по выручке или количеству новых клиентов. Когда маркетолог понимает, что его премия зависит не от числа кликов, а от реальных продаж, его фокус смещается мгновенно.
Более тонкий подход. Двухкомпонентный бонус для маркетинга: одна часть платится за выполнение плана по количеству качественных лидов, а вторая; за итоговый процент конверсии этих лидов в продажу. Это мотивирует и на количество, и на качество. Не забывайте и о нематериальной мотивации: совместное празднование крупных сделок и общих побед отлично укрепляет командный дух.
Продвинутая стратегия: Account-Based Marketing (ABM)
Для B2B-компаний с высоким чеком и ограниченным числом ключевых клиентов стандартной воронки может быть недостаточно. Здесь на помощь приходит Account-Based Marketing (ABM): стратегия, при которой маркетинг и продажи совместно работают над привлечением и развитием конкретных, заранее выбранных компаний (аккаунтов).
Вместо того чтобы генерировать сотни лидов, ABM-команда фокусируется на нескольких десятках целевых аккаунтов. Маркетинг создаёт персонализированный контент и проводит точечные кампании, нацеленные на сложный «комитет по закупкам» в этих компаниях, учитывая разные роли (например, финансовый директор, которого волнует цена, и технический директор, озабоченный интеграцией). Продажи, в свою очередь, вооружаются этими материалами, а также специфическими инструментами вроде «боевых карт» (battle cards) с анализом конкурентов и руководствами по отработке возражений, чтобы выстраивать глубокие отношения. В этой модели KPI маркетинга меняется с «привести 300 лидов» на «помочь закрыть сделки на 500 000 долларов».
Более глубокий уровень взаимодействия, использование обратной связи для корректировки маркетинга и для развития самого продукта. Данные из CRM и инсайты «с полей», проанализированные с помощью AI, помогают выявлять тренды, неочевидные потребности и невостребованные функции. Эта информация становится основой для продуктовой команды при создании MVP, тестировании гипотез и планировании дорожной карты, гарантируя, что продукт развивается в соответствии с реальными запросами рынка.
Как измерить успех согласования
Smarketing не про «ощущения», а про цифры. Вот ключевые метрики, за которыми нужно следить.
Основные метрики Smarketing
- Скорость прохождения лида по воронке. Как быстро MQL становится SQL, а затем сделкой? Сокращение этого времени. Явный признак успеха.
- Конверсия MQL в SQL. Какой процент лидов, сгенерированных маркетингом, отдел продаж признаёт качественными? Рост этой метрики говорит о том, что маркетинг стал лучше понимать потребности продаж.
- Процент покрытия целевых аккаунтов маркетингом. Какая доля ключевых клиентов охвачена вашими активностями (актуально для ABM).
- Стоимость привлечения клиента (CAC). Сколько денег вы тратите на привлечение одного клиента? Эффективный Smarketing снижает CAC.
- Возврат инвестиций в маркетинг (ROMI). ROMI = ((Выручка от маркетинга — Расходы на маркетинг) / Расходы на маркетинг) * 100%. Показывает рентабельность маркетинговых вложений.
- Жизненная ценность клиента (LTV). LTV = (Средний чек * Частота покупок * Срок жизни клиента) — CAC. Совместная работа над удержанием увеличивает LTV.
- Метрики удовлетворённости (NPS, CSI). Насколько клиенты довольны и готовы рекомендовать вас?
Единая отчётность
Все эти метрики должны быть сведены в единый дашборд, доступный обеим командам. Это может быть отчёт в CRM или BI-системе. Главное, чтобы все смотрели на одни и те же цифры и видели, как их действия влияют на общий результат. Для сбора обратной связи от команд можно использовать простые опросники, созданные, например, в Testograf.
Частые ошибки, которые всё испортят
На пути к слаженной работе отделов компании часто совершают одни и те же ошибки. Вот три самые опасные.
Ошибка 1: Формальный подход
Подписать SLA и положить его в стол; худшее, что можно сделать. Согласование: живой процесс. Документы и правила должны регулярно пересматриваться (хотя бы раз в квартал), а цели: корректироваться в зависимости от ситуации на рынке.
Ошибка 2: Игнорирование обратной связи
Процесс не должен быть односторонним. Если маркетологи не слушают записи звонков продавцов и не анализируют причины отказов, они продолжат генерировать нецелевые лиды. Если продавцы не сообщают, какой контент или акция «выстрелила», маркетинг не сможет это масштабировать.
Компании, где обратная связь между продажами и маркетингом поставлена на поток, закрывают на 38% больше сделок, по данным Marketo.
Чтобы получить максимально честную картину, рассмотрите возможность проведения анализа выигранных и проигранных сделок (Win/Loss Analysis) с помощью независимой сторонней компании. Это помогает получить непредвзятые инсайты о поведении продавцов, сильных и слабых сторонах продукта и реальных причинах выбора или отказа клиентов.
Ошибка 3: Технологии ради технологий
Покупка дорогой CRM или системы аналитики не решает проблему сама по себе. Инструменты, лишь средство. Если процессы не выстроены, то даже самая умная CRM будет использоваться на уровне «обязательное поле? ну, поставлю точку».
Сначала. Консалтинг и выстраивание процессов, потом; автоматизация. Прежде чем внедрять технологию, нужно понять бизнес-процесс, описать его, найти узкие места и только потом подбирать инструмент для решения. Иначе вы рискуете «автоматизировать хаос».
Что запомнить
- Установите общие цели, ориентированные на выручку, а не на промежуточные KPI отделов.
- Создайте и подпишите SLA (соглашение об уровне услуг), четко определив MQL, SQL и взаимные обязательства.
- Внедрите единую CRM-систему как основной источник данных о клиентах и сделках для обеих команд.
- Организуйте регулярные совместные встречи для анализа воронки, обсуждения качества лидов и планирования активностей.
- Пересмотрите систему мотивации, добавив общие бонусы за достижение бизнес-результатов.
Частые вопросы (FAQ)
С чего начать согласование, если бюджет ограничен?
Начните с того, что не требует денег: с общения. Организуйте еженедельные встречи маркетинга и продаж. Совместно опишите портрет идеального клиента и договоритесь о критериях качественного лида. Это уже даст 50% результата.
Как быть, если отделы находятся в разных городах?
Используйте современные технологии. Регулярные видеоконференции, общие чаты в мессенджерах и единая база знаний в облаке (например, в Kaiten или Notion) полностью стирают географические барьеры. Главное. Регулярность и дисциплина в коммуникациях.
Кто должен быть лидером процесса согласования?
Инициатива должна исходить сверху. Идеальный кандидат; коммерческий директор, директор по выручке (CRO) или сам владелец бизнеса. Этот человек должен обладать достаточными полномочиями, чтобы менять процессы, KPI и системы мотивации в обоих отделах.
